文：張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
很少有一款超市企業自有商品，能在小紅書等社交網絡平臺上引發大范圍討論，進而吸引消費者搶購。這種原本多由新消費品牌主導的“出圈”傳播，近期開始被少數零售賣場復制。
《第三只眼看零售》注意到，大潤發新開發的一款“土豆面包”屬于典型案例。社交網絡平臺上，不少消費者在土豆面包首發當日曬出“新挖”的土豆，參與相關話題討論；因為上架后快速售罄，二手交易平臺上出現關于這款面包的求購信息，溢價幅度從3-10倍不等。
對于實體零售賣場而言，這一方面帶來了明顯增長的訂單量和客流量，有利于帶來更多關聯性購買及多圈層復購；另一方面，社交網絡上的“出圈”傳播、“跟風”打卡，在一定程度上也能將大潤發品牌認知傳遞到更多年輕消費者之中。
“我們確實沒有預料到會出圈、火到上熱搜，首期準備的4萬盒土豆面包很快售磬。我們希望這是一款能夠經受得住時間檢驗，顧客吃到后會愿意繼續買并推薦給朋友的產品?！贝鬂櫚l相關負責人表示。
由此也能看出，大潤發不是簡單推出一款網紅商品，而是計劃通過自有商品開發，使目標大單品能成為人無我有、自帶引流屬性的差異化商品。換句話說，大潤發希望達成的效果，是消費者因為這款只有大潤發有的商品而進店，而不是陷入同質化渠道競爭。
土豆面包出圈，可以看作是大潤發新財年“差異化商品戰略”的落地表現。加工課商品也是大潤發門店改造的重點板塊，其中一系列商品熱銷，印證了大潤發戰略初見成效。
比如說面點類商品主打“手作每日鮮”，包括手作招牌黑豬肉大包、手作蝦三鮮水餃、手作薺菜蝦仁大餛飩等單品；熟食類商品推出奧爾良風味烤雞、日式牛肉海鮮壽喜鍋、芝士牛肉卷；烘焙類商品主打“好吃、健康、快樂”，開發有手作水磨米吐司、手作水磨米麻薯、黃油大羊角、原味伯爵瑞士卷、芝士覆盆子慕斯蛋糕等。
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成為市場化的“產品經理”
土豆面包，是大潤發自有品牌單品。它能夠讓消費者買單，是因為大潤發相當于在市場化運作規律下，以產品經理思維開發新商品。對比傳統零售企業自有品牌開發來看，此前有兩點常用思路。一是從紙巾、飲用水等長?？煜啡胧?，主打貼牌、低價。二是自有品牌開發通常是零售企業的一把手工程，為了推動自有品牌商品銷售占比，其開發商品往往會優先上架，占有更多優質排面、堆頭。這雖然有利于實體零售企業提升自有品牌銷售，同時優化綜合毛利率，但在一定程度上也存在陷入低質低價、企業自嗨等風險。此次大潤發土豆面包出圈，實際上也是脫離了上述自有品牌開發邏輯。要知道，土豆面包的保質期只有三天，且在全國大潤發門店上架。這對大潤發開發團隊提出了極高要求，因為如果滯銷便有可能帶來巨大損耗?？梢哉f，研究土豆面包的開發全流程，也能看出大潤發的自有品牌開發邏輯，理解其差異化商品策略。《第三只眼看零售》認為，大潤發是以確定目標品類、聚焦目標客群、明確產品賣點、保障性價比、提升供應鏈效率及穩定性五個逐步推進其自有品牌開發。其中加工課商品是大潤發瞄準的重點品類之一。面點類、熟食類、烘焙類商品作為加工課主打品類，一方面復購率較高，能夠提升消費粘性；另一方面也能夠從原材料、口味、賣點等方面玩出更多花樣，給消費者提供差異化體驗感。為此，大潤發也在7月29日全新升級旗下自有品牌“潤發工坊”及“好麥”（HomeSmile），并選取上海大潤發泗涇店、懷德店作為輕改造試點門店，以新空間、新門店、明廚亮灶、匠心手作等方式為目標客群打造更多健康快樂的消費場景、體驗與服務。具體到目標客群來看，大潤發此前表示已放棄全客群定位，聚焦細分客群。尤其是具有線下生鮮購買需求的核心客群。大潤發CEO林小海表示，目前具備剛需屬性的客群，是帶娃一族和灰發一族，特別是有灰發幫忙帶娃的三代同堂。針對這些人群，具體到土豆面包開發上，大潤發通過顧客調研、前期測評等多種方式明確了三種需求，并結合季節時令開發商品，給出差異化賣點。例如上述人群對健康要求較高，土豆面包即主打真材實料，采用50%真土豆、進口黃油、奶酪等原料；好吃是第二個關鍵詞，土豆面包是以Q彈表皮加三種口味組合裝來滿足消費者需求；顧客還要求有趣的體驗，土豆面包便采用趣味包裝。其包裝中配有食用小卡片和小鏟子，激發顧客分享打卡熱情，與好友一起分享快樂。“10月是土豆地瓜上市的季節，這也是土豆面包創意起點。我們團隊對原料、口味有著嚴苛的要求，只有通過內部的品質管理，以及多次不同規模的盲測評分體系后才能選品確認。我們從8月就開始打造這款產品，由大潤發特級大師傅歷經2個多月的研究測試，最終才確認了配方?！贝鬂櫚l相關負責人表示。此外，如何統一品質標準，讓全國消費者都能嘗到這款土豆面包也是一大難點，需要大潤發打通供應鏈，提升標準化、穩定性及流轉效率。
土豆面包出圈背后，是大潤發初步建立差異化能力的體現。當前背景下，渠道極度細分，大流通品同質化嚴重。零售企業想吸引消費者進店，差異化可謂是核心競爭力。這是一套關系到企業定位、賣場調整、產品研發等多個方面的系統性工程?？梢哉f，傳統模式下以網點密度、門店位置取勝的渠道競爭力逐步弱化，精準對標、做出差異化才是關鍵。一是完全意義上的差異化，例如人無我有的商品、服務、價格等。具體到大潤發來看，大潤發團隊推出的“寶藏商品”就是典型案例。這一分類中的每一件商品都是由品牌為大潤發顧客定制，只有大潤發能買到。比如爆火的出前一丁泡面桶，大潤發獨家定制款內含24杯桶面，限量6000桶；大潤發聯合薈尚品牌挖掘小眾原產地，推出有機五常大米、房縣小花菇、新疆若羌紅棗等；呷無忌品牌為大潤發定制的小青檸汁、椰子水均成為爆款商品。二是基于現有條件做出的差異化調配。例如大潤發當前戰略與永輝、沃爾瑪等大賣場業態便具有明顯差異。未來，高鑫零售將聚焦四大戰略的發展和兩大能力建設，包括“差異化商品力、線下體驗中心，線上履約中心、多業態全渠道發展”的四大戰略，以及生鮮倉能力和數字化能力建設，成為實體零售數字化轉型的領先者及新零售標桿。具體打法是，大潤發將重倉生鮮，以生鮮品類為切入點，從客群定位、品類、品質等方面強化商品獨特性。具體到區域來看，大潤發的“全國采全國賣”機制也可以做到規?；瘍瀯?，為消費者提供當地賣場不易買到、性價比更高的進口冰鮮牛肉，三文魚，大小海鮮，有機蔬果等生鮮商品。也就是說，大潤發是計劃在二三線城市做到生鮮品類上的降維打擊。同時，高鑫零售展開了集合大潤發、大潤發Super（中潤發）、小潤發、M會員店的多業態布局，打造高鑫零售第二增長曲線。其中中潤發依托大潤發已有的品牌優勢、商品力，供應鏈能力，線上履約能力，組織能力基礎，做到場景上小就是大，商品上少就是多；小潤發以鮮食為核心，聚焦南通區域，持續向社區滲透；M會員商店全國首店于4月28日開出。對于線上板塊，大潤發將線上小時達定位為推動趨勢品類和差異化商品的先鋒，以此迎合對新品類、新品牌、新商品接受度更高的線上顧客。林小海有一個判斷。他認為“小時達業務已成為所有線下超市標配，靠流量，營銷和履約獲取訂單的撈浮游年代過去了。而且線上店配送范圍內，店與店之間沒有距離動線壁壘，競爭更加殘酷。通常顧客只選最好的一家店，也就是商圈內贏者通吃?！?/section>
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